Учить, лечить, мочить

Человек, увлеченный своим делом, рано или поздно достигает профессионального успеха, больших высот и руководящих позиций. Новая должность, как известно, требует решения других, более сложных задач, одна из которых – организация работы своей команды и делегирование задач.

Как это делать и расти вместе с подчиненными? Об этом мы поговорили с экспертом – директором компании «1С-Битрикс» и онлайн-сервиса «Битрикс24» в Беларуси Полиной Ганкович.

Функции, которым можно обучить, лучше передать сотрудникам

– Какие самые главные правила и принципы существуют для вас как для руководителя в вопросе делегирования обязанностей подчиненным?

– Я пользуюсь методикой разделения своего функционала на 4 группы:

Подрядчик: сюда входят переговоры с контрагентами, разработка стратегий, выступления, заключение сделок, автоматизация бизнес-процессов.
Это работа, которая требует моих компетенций, вовлеченности в процесс. И мне интересно этим заниматься.

Ученик: направления, которые я хочу «прокачать», задачи, которые требуют изучения дополнительных материалов или привлечения компетентных коллег или экспертов. Это юридические вопросы, связанные с рынком ПО; разработка маркетинговых стратегий; проведение социологических исследований.

Робот: набор типовых действий, которые легко можно делегировать: размещение вакансий, закупка товаров в офис, ответы на распространенные вопросы во всех каналах связи.

Инертный: задачи, которые требуют высокой компетенции, но не вызывают интереса. Это подготовка отчетов, презентаций, официальных ответов, согласование условий договоров. Сталкиваясь с такими вопросами, важно понять, можно ли их кому-то передать. Если нет – постараться максимально автоматизировать.

Руководитель принесет максимальную пользу бизнесу и вырастет как профессионал, если сконцентрируется на работе «подрядчика» и «ученика».

Функции, которым можно легко обучить, лучше передать сотрудникам. Главное – четко отладить процесс передачи дел.

Как понять, кому и что делегировать? Нужно оценить зоны ответственности, компетенции, мотивацию и загруженность человека, которому вы хотите поручить задачу. Посмотреть, есть ли у работника нужные знания, опыт, интерес и время для выполнения функции.  Важно оценить риски ошибок, четко поставить задачу, обозначить крайний срок. Если есть необходимость – провести внутреннее обучение, передать опыт, поделиться всеми полезными материалами.

Доверяй, но проверяй

– Расскажите, пожалуйста, об вашем первом опыте делегирования полномочий сотрудникам. Какой опыт получили и какие выводы сделали?

– Я не сразу научилась делегировать. В каждой новой для меня компании были особенности. Когда пришла в «Битрикс24», долгое время работала одна и совмещала все обязанности. Потом в команде появился маркетолог. При подготовке первого нашего с ним большого мероприятия было много опасений.  К примеру, рассылка с приглашением на семинар отправляется десяткам тысяч наших клиентов, и любая неверная ссылка, некорректная формулировка несёт имиджевые риски. Также со всеми этапами подготовки: сначала я участвовала в организации, затем выступала консультантом, контролером, а когда убедилась, что сотрудник понимает процесс и последствия изнутри – отдавала 100% ответственности ему.

Хороший помощник в делегировании – формула Максима Батырева «учить-лечить-мочить» из книги «45 татуировок менеджера».

Учить: когда сотрудник выполняет задачу в первый раз, надо поделиться опытом, советом, знаниями, проконтролировать все процессы. Обязательно дать обратную связь и разобрать все ошибки на каждом этапе.

Лечить: при выполнении функции второй раз, проверять нужно конечный результат. Затем обсудить все недочеты и зафиксировать вместе, как избежать их в будущем.

Мочить: если на той же операции исполнитель в третий раз допускает промахи, которые уже проговаривались и корректировались – это повод для применения дисциплинарного взыскания.

– Какие основные ошибки совершают руководители в процессе делегирования задач? Как их избежать?

– Делегирование полномочий руководителями требует подготовки. Все ошибки сводятся к одному – менеджер заранее не проработал ключевые моменты, влияющие на выполнение задачи исполнителем.

Небольшой чек-лист для ТОП-менеджера, который готов делиться функционалом и понимает, что именно он хочет передать своим подчиненным:

• Проверить соответствие уровня квалификации и личных качеств сотрудника выполняемой функции;
• Четко изложить смысл задачи, определить сроки, полномочия и конечный результат;
• Предоставить необходимые ресурсы – деньги, время, оборудование и прочее;
• Сформулировать понятные исполнителю методы контроля и отчетности;
• Определить ответственность за невыполнение и обозначить поощрение за успешное решение задачи.

Есть руководители, которые живут по принципу: «Хочешь, чтобы это было сделано хорошо – сделай это сам». Нежелание делегировать может быть вызвано самыми разными причинами: недоверием к персоналу, страхом потерять репутацию в глазах контрагентов из-за ошибки, отсутствием времени на постановку задачи и её контроль.

– Как вы считаете, может ли состояться успешный руководитель без навыка делегирования полномочий своим подчиненным?

– С увеличением масштабов компании и задач каждый руководитель приходит к необходимости делегировать часть обязанностей и полномочий.

Управленец «всё сам, только сам» может быть вполне успешным. До тех пор, пока у него не закончится время или компетенции.

Есть функции, которые нельзя отдать на откуп подчиненным – стратегические и связанные с конфиденциальной информацией решения, задачи развития ключевых сотрудников, дисциплинарные вопросы, контроль за важнейшими бизнес-процессами, дела с высоким уровнем риска для стабильной работы компании.

Всё остальное нужно и можно распределять между сотрудниками. У руководителя появится больше времени на управленческие задачи, а подчиненные со временем прокачают свои навыки и будут требовать меньше контроля.

***

Что же, как в любом сложной задаче, в делегировании важно найти свой собственный путь, свои методологию и рабочие инструменты. Рано или поздно их находит каждый руководитель, однако минимизировать это время – в руках любого менеджера. Главное в этом деле – целеустремленность и заинтересованность как в своем росте, так и в успехах сотрудников.

Читать на mtblog