Сотрудники не работают — или система управления дала сбой? Как найти настоящую причину

Когда компания не выполняет план, у руководителя почти всегда возникают два вопроса: кто виноват и что делать дальше. Первый обычно решается быстро — интуитивно находится «ответственный». Но почти всегда это неверная точка старта.

В этой статье разберёмся, как понять, действительно ли сотрудники не работают, где искать причину провала и какие управленческие инструменты помогают исправить ситуацию.

Отчетность и ответственность

Как правило, тревогу начинают бить только тогда, когда уже «всё сгорело» и тушить почти нечего. И тут стартует гонка «кто первый оправдался». Продажи винят маркетинг, маркетинг винит продажи. Круг замкнулся.

По-хорошему, в каждой компании должна использоваться система отчетности, которая показывает результаты каждого отдела и каждого сотрудника. Самый простой вариант – отчеты по воронкам, которые показывают, на каком этапе и на чьей стороне возникла проблема. Иногда достаточно классических отчетов, но в случае необходимости получение более развернутых и детальных данных не обойтись без кастомных отчетов и BI-аналитики.

Цифры не врут. Отчётность — это не бюрократия, а инструмент управления. Если использовать её системно, она делает работу прозрачной и помогает объективно оценивать вклад каждого сотрудника.

Притом важно «не передавить» – излишний контроль в этом плане возымеет скорее противоположный эффект: да, сотрудники будут выполнять все, что от них требуется, но вместо оптимальных решений всегда будут идти по пути наименьшего сопротивления.

Даже когда система отчетности работает, у руководителей остается ещё одна распространённая ошибка — попытка измерять эффективность сотрудников количеством отработанных часов.

Время и результат

Многие руководители продолжают измерять эффективность количеством отработанных часов. Это имеет смысл только в одном случае — когда компания продаёт время специалистов (например, консалтинг или аутсорс).

Один из рабочих инструментов, в частности для отдела продаж – более раннее завершение рабочего дня или недели в случае досрочного выполнения KPI.
Например, если сотрудник выполнил задачи на неделю раньше срока, в пятницу он может уйти пораньше. Это мотивирует производить результат, а не показывать видимость работы, проводя ежедневно по несколько часов за беседой с коллегами у кофемашины.

Более того, такой метод покажет, сколько времени действительно требуется сотрудникам на выполнение задач, а значит и где можно нарастить их объем.

Ежедневный “синк”

Понять в моменте, есть ли проблема, где она и как ее решить помогут ежедневные короткие (не более 15 минут) созвоны. Такие встречи используются в методологии Скрам.

В рамках таких созвонов каждый сотрудник делится:

A. Что сделал вчера?
B. Что не успел?
C. Что мешает?
D. Что планирует сегодня?

Это не только позволяет заменить утомительные и не всегда информативные письменные отчеты, но и в целом повышает прозрачность и осведомленность в команде, а также формирует культуру ответственности, а не страха. Когда команда действует слаженно и понимает задачи друг друга, достичь результата значительно проще.

Не все сотрудники одинаковы — и это нормально

Не ждите от флегматичного, вдумчивого сотрудника 50 звонков в день. Не ждите от активного «хантера» глубоких переговоров с ключевым клиентом. У каждого в команде должна быть своя роль и функция, которая хорошо ложится в его персональные особенности.

Здесь удобно использовать функциональную систему отдела продаж, где есть следующие роли сотрудников:

• Хантер — ищет новые лиды, работает с холодными контактами. Активные сотрудники, которые не обязательно глубоко погружены в продукт и могут не иметь высокой квалификации. На эту роль отлично подходят молодые, голодные до всего специалисты.
• Клоузер — закрывает сделки, работает с качественными лидами. Как правило, они вырастают из хантеров после того, как те получают необходимые знания и навыки.
• KAM — управляет долгосрочными клиентами, строит отношения. Часто весьма вдумчивые, дотошные и флегматичные. Они должны быть в состоянии месяцами или даже годами вести одну крупную сделку и не «гореть» от этого.

«Нулевой» сотрудник — это эпидемия

Один человек перестал работать — и через неделю это стало нормой для всей команды. Демотивация заразна.

Игнорировать и наблюдать со стороны нельзя. Лучше сразу провести разговор «один на один», выявить проблему и постараться решить ее. Возможно, сотруднику всего лишь нужен небольшой отпуск, или между ним и другим членом команды произошел конфликт, который требует вашего внимания.

Постоянно «держа руку на пульсе» и настроение в коллективе, вы сможете вовремя скорректировать процесс и не дать негативу разрастись до масштабов, угрожающих работе команды.

Деньги – не главное

Сегодня все компании платят «в рынке», поэтому, если вы не выплачиваете ошеломительные бонусы, деньги не так мотивируют сотрудников.

Поэтому сегодня эксперты рекомендуют делать ставку на нефинансовую мотивацию: возможности роста, атмосферу в коллективе, участие в принятии решений. При этом, важно, чтобы рост сотрудника был не за выслугу лет, а за достижения. Это чуть более сложный путь, но более правильный.

Пересмотром должности и зарплаты раз в год уже никого не удивишь. Если же вы будете ориентироваться на результат сотрудника, это замотивирует его в значительно большей степени. Так он будет понимать, что его позиция, а вместе с ней доход зависит от него самого и его усилий, а не от календарного периода.

Что касается атмосферы в коллективе, важно, чтобы сотрудники чувствовали себя как минимум в безопасности, приходя на работу, и понимали, что никто не будет придираться к ним за лишние 5 минут, потраченные на обед, а их будут оценивать исключительно за вклад в работу компании.